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Maturité numérique – Quelle est la vôtre?

Dans un blogue précédemment cité (Maturité numérique 4.0? Oui, mais encore… http://efficientplant.com/blog/ ) je faisais référence au modèle ‘holistique’ acatech.

Acatech part du constat qu’une transformation vers l’Industrie 4.0 ne peut être abordée uniquement d’un point de vue technologique. Les entreprises, pour réussir, doivent aussi transformer leur organisation et leur culture.

Le potentiel économique du 4.0 est de permettre l’extraction de connaissances des données dans le but de transformer l’entreprise en une organisation apprenante et agile, capable de prendre des décisions et de s’adapter rapidement. Le 4.0 c’est la communication multilatérale, en temps réel de mégadonnées et l’interconnectivité entre le personnel et des systèmes cyber physiques, permettant une prise de décisions plus rapide. Couplée à la bonne structure organisationnelle cela permet une réactivité accrue à des marchés de plus en plus dynamiques, le développement de nouveaux produits adaptés précisément aux besoins et aux attentes des clients et leur livraison rapide et fiable.

L’interconnexion entre les éléments technologiques et organisationnels rend possible l’atteinte d’une agilité accrue, laquelle est la capacité clé d’une entreprise 4.0.

Le modèle de maturité Acatech couvre donc 4 volets: 2 technologiques (ressources et systèmes) et 2 organisationnels (structure et culture).

Ressources

On réfère ici aux ressources physiques, c.-à-d. la main d’œuvre, la machinerie et l’équipement, les outils, les matières et les produits finis.

La main d’œuvre doit posséder certaines compétences clés pour pouvoir tirer plein parti de l’information capturée.

Des ressources techniques complémentaires et correctement configurées sont nécessaires afin de minimiser les délais de visibilité et de décision (latence).

Il est aussi nécessaire d’assurer une interface efficace entre le monde physique et numérique afin de créer un point de vue numérique (jumeau) qui facilitera le processus d’apprentissage et de simulation requis pour accroitre l’agilité.

Pour cela la main d’œuvre doit être capable d’identifier les sources de données appropriées et d’utiliser les techniques de traitement appropriées, c.-à-d. être habilitées à travailler dans un environnement riche en informations. Les ressources techniques, quant à elle, doivent avoir les fonctionnalités requises de collecte de données en temps réel et leur transformation en information utile (c.-à-d. des données contextualisées).

Les matières et produits eux-mêmes peuvent être numérisés pour en faciliter la traçabilité et le fonctionnement personnalisé.

Systèmes

Le savoir provient de systèmes sociotechniques (c.-à-d. logiciels + processus) dans lesquels de l’information est fournie, selon des critères économiques, par des personnes et des technologies d’information et de communication (TIC). Celles-ci préparent, traitent et transfèrent données et information.

La configuration des systèmes d’information d’une entreprise est la clé qui permet d’utiliser celles-ci pour prendre des décisions. La numérisation accrue des processus rend de plus en plus facile la prise de ces décisions en temps réel, par l’agrégation rapide de données. Cela demande des entreprises capables de comprendre que la disponibilité rapide de données, contextualisées pour créer de l’information, ajoute de la valeur, ainsi que la nécessité de les rendre disponibles à tous les employés.

Structure

Bien que la transformation en une entreprise apprenante et agile soit habilitée par la technologie, sa mise en œuvre requiert une structure organisationnelle organique. On pense ici autant à son organisation interne qu’à sa position dans son réseau de valeur (avec ses clients et fournisseurs).

L’entreprise ‘organique’ est l’antithèse de l’entreprise mécaniste et hiérarchique. Elle est particulièrement bien adaptée aux environnements hautement dynamiques. Ses employés ont moins de contraintes et une plus grande marge de manœuvre et de responsabilité individuelle.

Évidemment toute l’information pertinente doit leur être rendue disponible pour qu’ils puissent prendre de bonnes décisions. Dans un environnement décentralisé, les décideurs locaux ont une meilleure information sur les circonstances courantes, étant plus près de l’action. De plus le management les tient constamment au courant des dernières nouvelles du marché et sur la vision de l’entreprise.

Les environnements conventionnels et inflexibles de développement sont incapables de faire face aux changements en évolution rapide d’un environnement dynamique. Il faut des approches où l’on privilégie le prototypage rapide et la rétroaction rapide.

Culture

L’agilité d’une entreprise dépend largement du comportement de ses employés. Et cette agilité ne pourra être développée si l’entreprise se contente d’introduire de nouvelles technologies numériques sans s’attaquer au volet culturel.

Tout système d’aide numérique ne pourra ajouter de valeur s’il n’y a pas en place une culture dans laquelle les employés font confiance à ce genre de systèmes et sont prêts à accepter ses suggestions. Les employés doivent être prêts à revoir et à adapter continuellement leur comportement en réponse à un environnement en constant changement. La culture en place doit en être une où les employés sont guidés par les données et le savoir factuel. L’environnement doit aussi être caractérisé par la confiance et des relations harmonieuses, ouvrant la porte à un partage de savoir, ouvert et désinhibé entre les employés.

L’ouverture au changement et à l’innovation est une capabilité clé pour initier du changement et adopter les bonnes mesures, même celles peu conventionnelles. Les processus de décision doivent être rapides, flexibles et adaptables par tous.

Et vous ? Où en êtes-vous ?

Tout en lisant ce qui précède, vous vous êtes surement fait la réflexion : et nous, c’est quoi notre niveau de maturité? C’est pourquoi nous avons adapté une mini version de l’audit acatech et le mettons à votre disposition en mode autodiagnostique :

https://www.surveymonkey.com/r/KR86VSQ

Une fois complété vous recevrez un bref rapport d’évaluation et quelques données comparatives.

Évidemment, pour creuser plus à fond vous aurez avantage à faire valider vos auto-évaluations par un expert externe.

Alors, allez-y . . . évaluez votre maturité 4.0!

André Michel, B.Sc.A., ing., Président

Bernard Boire. B.Sc.A., M.Sc.A., FIC, Directeur Industrie 4.0

Efficient Plant

info@efficientplant.com

Maturité 4.0? Mais encore…

Par: Bernard Boire, M.Sc.A. , FIC

Dans le processus de transformation numérique, après avoir déterminé et quantifié les objectifs stratégique et opérationnel d’une entreprise, la seconde étape consiste à évaluer sa maturité numérique

Selon la BDC les entreprises qui ont un niveau plus élevé de maturité numérique profitent d’une croissance, des ventes et des bénéfices, supérieurs à celle de leurs pairs.

Mesurer et comprendre la maturité numérique de son entreprise devient donc un sujet d’intérêt majeur. Ce type d’évaluation se fait de nos jours dans un contexte d’évolution dans le cadre de ce qu’il est convenu d’appeler la 4e révolution industrielle, l’Industrie 4.0, ou le « smart manufacturing ». On parle alors de maturité 4.0.

Pour évaluer la maturité 4.0 d’une entreprise, plusieurs organismes ont développé leur propre méthodologie (dont MIT, BDC, MEI et plusieurs autres). Chaque méthodologie aborde le problème d’un angle différent. On peut les classer en trois familles :

  1. L’approche technologique vient en deux saveurs :
    • Certaines se contentent d’une simple liste de vérification de la présence, ou non, de certaines technologies de pointe.
    • D’autres vont plus loin et évaluent ensuite la pertinence pour l’entreprise de chacune de ces stratégies de pointe, en termes de complexité, de coût et d’impact sur leurs KPIs de performance stratégique et opérationnelle.
  2. L’approche par processus ignore largement les technologies et se concentre sur la nature des processus en place, plus spécifiquement le degré auquel ceux-ci reflètent l’adoption des principes clés de la numérisation 4.0 :
    • La numérisation des processus et l’automatisation des opérations, dans le but d’assurer la virtualisation et la transparence de l’information;
    • L’interopérabilité et l’interconnectivité;
    • Le fonctionnement en temps réel (à des fins de contrôle et d’analyse dynamique);
    • La décentralisation des décisions.

Typiquement plusieurs douzaines de processus et sous-processus sont examinés en détail, mais on porte peu attention aux conditions ‘environnementales’ de l’organisation.

3. L’approche holistique, quant à elle, reconnait qu’il ne suffit pas de juste qualifier l’avancée technologique ou des processus. La maturité numérique d’une entreprise variera en fonction de deux dimensions interreliées: son intensité numérique (technologie et processus) et sa culture numérique.

L’habilité à tirer parti du potentiel d’une vaste somme de données en temps réel dépend de la structure et de la culture organisationnelle, lesquelles doivent aussi être transformées. Ultimement l’entreprise doit devenir une entité apprenante et agile, capable d’une adaptation continue, rapide et flexible à un environnement en constant changement.

Alors que la mesure de l’intensité numérique évalue le degré d’utilisation d’outils numériques (pour interagir avec les clients, partenaires ou fournisseurs), d’automatisation de la collecte de données (pour accélérer les décisions) et de la numérisation et de l’intégration des processus d’affaires (pour l’interopérabilité), l’évaluation de la culture numérique évalue la présence des « conditions gagnantes », c.-à-d. une vision numérique, le support de la direction, un environnement valorisant l’expérimentation et la collaboration, une planification de projets professionnelle et un développement continu des compétences.

Quant à nous nous privilégions l’approche holistique (no 3) et avons adopté et adapté le modèle acatech (www.acatech.de ), le résultat d’un important projet du National Academy of Science and Engineering allemand (comprenant un groupe de projet de 5 Ph. D., 21 partenaires de projet, 32 experts industriels et académiques consultés, et le financement de 10 entreprises industrielles majeures).

Nous complétons ensuite notre démarche avec un outil propriétaire de sélection des technologies, c.-à-d. des projets de transformation numériques (du type 1b ci-haut).

Un prochain article décrira les « objets d’évaluation » de cette démarche diagnostique, regroupés en quatre volets (compétences, systèmes, organisation et culture).